CEO Xuất Chúng: 35 ghi chép về lãnh đạo và điều hành

01Hai định nghĩa về văn hóa

“Văn hóa là trí tuệ được mã hóa.”

— Wangari Maathai

“Văn hóa chính là bữa sáng ăn sáng chiến lược của doanh nghiệp”.

— Peter Drucker · Trang 95

02Tư duy cầu tiến trong văn hóa doanh nghiệp

Sau cùng, Nadella quyết định áp dụng “tư duy cầu tiến”, lấy cảm hứng từ nghiên cứu của nhà tâm lý học Stanford Carol Dweck, người đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc học hỏi từ những sai lầm và từ những người khác thay vì cố gắng chứng minh bản thân đúng đắn hết lần này đến lần khác. Công ty đã hình thành nền tảng văn hóa với việc chấp nhận những thách thức công nghệ táo bạo và cống hiến cho thế giới.

03Từ “biết mọi thứ” sang “học mọi thứ”

Ông kêu gọi nhân sự của mình chuyển tư duy từ “biết mọi thứ” sang “học mọi thứ”.

— Trang 113

04Sức mạnh của việc ghi chú viết tay

Ông nói: “Tôi đã dành rất nhiều thời gian để nói chuyện với mọi người về sức mạnh của việc ghi chú viết tay. “Và tôi sẽ viết 200 ghi chú vào mỗi Chủ nhật. Chúng tôi có chuỗi các cửa hàng, nơi tạo ra những câu chuyện về dịch vụ khách hàng tuyệt vời nhất.

05Công ty to nhưng không hề chậm chạp

Đưa ra lựa chọn xem đâu là những yếu tố cố định và đâu là những yếu tố linh hoạt sẽ là chìa khóa để phá vỡ chu kỳ tư duy lối mòn sau vài năm. Rõ ràng, các tổ chức có hiệu suất cao sẽ liên tục tái cấu trúc xung quanh một cốt lõi ổn định. Sự ổn định khiến doanh nghiệp đạt được hiệu suất tối ưu giống như một chiếc điện thoại thông minh cao cấp và các “ứng dụng” linh hoạt của được cập nhật liên tục. Hainer của Adidas có cùng quan điểm: “Trước đây chúng tôi là một tàu chở dầu với 10.000 người. Nếu bạn muốn quay lại bờ phải mất 500 dặm. Bây giờ hạm đội của chúng tôi bao gồm tàu cao tốc.”

06Vai trò họ đảm nhận

các CEO xuất chúng biết rằng việc xây dựng một tổ chức tuyệt vời không bắt đầu từ con người mà thay vào đó là vai trò họ đảm nhận.

07Tư duy mới từ người mới

“cách tốt nhất để sở hữu tư duy mới là tìm được người mới.”

— Richard Davis, cựu Giám đốc điều hành của US Bancorp · Trang 151

08Khi nhân sự lâu năm không còn phù hợp

Dimon của JPMC đưa ra quan điểm tích cực về vấn đề này: “Khi ai đó hỏi tôi làm cách nào để loại bỏ một nhân sự lâu năm, một ‘trụ cột của xã hội’ khỏi vị trí mà họ không còn phù hợp, thì câu trả lời rất đơn giản. Họ không còn làm tốt công việc nữa. Nếu chúng ta ‘trung thành’ với họ bằng cách để họ tiếp tục công việc, chúng ta sẽ cực kỳ thiếu công bằng với những nhân sự khác và thiếu trách nhiệm với khách hàng của công ty. Đó chính là phần khó nhất trong quản lý nhân tài.”

09Hai điều rút ra để áp dụng thực tế

— Ghi chú cá nhân sau khi đọc đến trang 157

10Nhóm ưu tú và tầm nhìn chung

“Hãy tưởng tượng vật lý sẽ khó như thế nào nếu tất cả các hạt có thể suy nghĩ.”

— Murray Gell-Mann

Khi một nhóm ưu tú làm việc cùng nhau với một tầm nhìn chung, công ty có khả năng đạt được hiệu quả tài chính cao gấp đôi mức trung bình.

— Trang 159

11Sự đa dạng, bổ sung và kết nối

Nghiên cứu này đã giúp giải thích một hiện tượng khó hiểu – tại sao những khu rừng bị chặt phá được tái sinh bằng một loài cây duy nhất như linh sam Douglas – chúng không bị cạnh tranh về không gian và ánh sáng mặt trời từ các loài khác nhưng lại sinh trưởng và phát triển kém hơn so với khi được trồng cùng với các loại cây khác? Vậy bài học ở đây là gì, sự hợp tác chứ không phải cạnh tranh giữa các loài khác nhau sẽ thúc đẩy tăng trưởng bền vững.²⁶ Tương tự như vậy, trong đời sống tổ chức, một nhóm những người có thành tích cao chỉ thực sự đạt thành tích cao nếu các thành viên của nhóm bổ sung và kết nối với nhau như trong các khu rừng già, chứ không chỉ đơn giản là làm việc bên cạnh nhau như những cây linh sam Douglas được tái sinh.

12Hành động dứt khoát nhưng công bằng

Trước khi loại bỏ ai đó khỏi nhóm, các CEO xuất chúng phải đảm bảo rằng các câu hỏi sau đây có thể được trả lời chính xác:

• Thành viên trong nhóm có biết chính xác những gì bạn mong đợi ở họ: tức là mục tiêu chiến lược là gì và những công việc nào cần phải thực hiện để thúc đẩy chiến lược đó?
• Họ có được cung cấp các công cụ và nguồn lực cần thiết cũng như cơ hội xây dựng các kỹ năng và sự tự tin thiết yếu để cống hiến hết mình không?
• Xung quanh họ có những đồng nghiệp và Giám đốc điều hành có chung chí hướng chưa? Những người này có thể hiện tư duy và hành vi phù hợp không?
• Nếu không lên thuyền và giao hàng kịp thời, họ có nhận thức được hậu quả là gì không?

— Trang 167–168

13Cách để duy trì kết nối

Kelly đến từ Westpac mô tả cách cô kết nối với từng thành viên trong nhóm: “Tôi sẽ gọi điện cho tất cả các thành viên trong nhóm của mình ít nhất một lần một tuần, rất có thể là vào buổi chiều hoặc sáng sớm, trên đường về nhà hoặc trên đường đi làm. Tôi cũng khuyến khích họ gọi cho tôi. Tôi muốn xây dựng một mối quan hệ lành mạnh. Làm sao cho suy nghĩ của từng thành viên trong nhóm khi tôi gọi điện không phải là ‘Cô ấy muốn gì?’ ‘Cô ấy cần gì’ mà là ‘Sắp có một cuộc trò chuyện.’ Bí quyết của tôi là ‘Tôi đã nhận thấy điều này…’ hoặc ‘Tôi hơi lo lắng về những gì tôi đang thấy ở đây…’ hoặc ‘Nhân tiện, tôi đã nghe điều này.’ Nhưng cũng có thể là ‘Hãy cho tôi biết về’ hoặc ‘Bạn đang nghĩ gì’ hoặc ‘Trời ơi, thật thú vị.’ Công việc của tôi là làm cho mọi người phát huy tối đa năng lực. Để làm được điều đó, tôi cần phải thấu hiểu họ, hiểu những điểm mạnh, điểm yếu của họ, thấu cảm những vấn đề họ đang lo lắng.”

— Trang 171

“Nếu bạn quá gần gũi với mọi người, thì cuối cùng bạn sẽ không đưa ra những quyết định chính xác và thậm chí bạn sẽ thỏa hiệp với mọi người. Đội ngũ cần phải tôn trọng quyết định của bạn, cuối cùng, bạn phải là ông chủ”. Rorsted – CEO của Adidas có lập trường rõ ràng trắng đen về vấn đề này để có thể thực thi rõ ràng trách nhiệm giải trình cần thiết: “Tại nơi làm việc, tôi muốn thân thiện, nhưng tôi không muốn kết bạn. Cuối cùng, tôi phải sở hữu năng lực đưa ra những quyết định nhất quán công bằng.”

— Gupta và Rorsted, theo sách · Trang 172

14Chấm điểm hành vi trước, kết quả sau

“Chấm điểm hành vi trước tiên và sau đó, chấm điểm kết quả.”

— Trang 172

15Tập trung

Doug Baker đến từ Ecolab tóm tắt những yêu cầu đối với Giám đốc điều hành: “Vai trò của tôi là đảm bảo đội ngũ hàng đầu thực hiện xuất sắc những nhiệm vụ thực sự lớn lao. Công việc của chúng tôi là tập trung vào những gì có thể làm cho công ty thành công và những gì có thể gây hại cho chúng tôi. Tất cả phần còn lại là email.”

16Dữ liệu quan trọng, nhưng cần có đối thoại

“Chúng ta tin tưởng vào Chúa, tất cả những thứ còn lại dựa trên dữ liệu”

— W. Edwards Deming

“Chắc chắn là những con số không biết nói dối. Nhưng các con số cũng không nhất thiết phải cho bạn biết chính xác ý nghĩa của chúng, đó là lý do tại sao đối thoại cực kỳ quan trọng.”

— Ferguson, CEO của TIAA

17Cách làm việc nhóm

Các kết quả chúng tôi thu nhận được rất nhất quán và đã tiết lộ ba khía cạnh cốt yếu để xây dựng tinh thần làm việc nhóm tuyệt vời. Đầu tiên, định hướng thống nhất – tất cả các thành viên trong nhóm đều có một niềm tin chung về định hướng của công ty và hiểu rõ vai trò của nhóm trong chiến lược đó. Thứ hai, các thành viên nhóm có sự tương tác cao, điều này được thể hiện thông qua việc tin tưởng, giao tiếp cởi mở và sẵn sàng chấp nhận mâu thuẫn. Thứ ba, các thành viên nhóm đề cao tư duy sáng tạo đổi mới. Nói cách khác, các thành viên trong nhóm luôn cảm thấy tràn đầy năng lượng vì họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro, đổi mới, học hỏi từ những ý tưởng táo bạo bên ngoài và đạt được thành quả nhất định – đi ngược lại với tỷ lệ cược. Nghiên cứu cho thấy rằng cứ cải thiện được 20% các khía cạnh này, năng suất trung bình của nhóm sẽ tăng gấp đôi.²¹

— Trang 193

18Lập kế hoạch một năm

Trong thế giới doanh nghiệp, việc vươn lên dẫn đầu cũng đòi hỏi phải tổ chức kế hoạch một năm để đảm bảo đúng công việc được hoàn thành, vào đúng thời điểm, thực hiện bởi đúng người.

— Trang 198

19Kỷ luật phân tích

Dimon – CEO của JPMC giải thích: “Có rất nhiều điểm chung giữa các nhà lãnh đạo giỏi. Một trong những điểm chung cơ bản, đó là kỷ luật phân tích. Tôi thấy những người không làm đúng những điều cơ bản, những người không hiểu chi tiết về giá cả, sản phẩm, phân phối, chi phí biến đổi và chi phí cố định. Việc này giống như lái một chiếc máy bay mà không có tất cả các thiết bị. Công việc đầu tiên là nhìn vào thực tế một bản báo cáo đang lưu hành. Không chỉ là những con số tài chính. Tôi phải nhắc nhở mọi người, ‘Đó không chỉ là đánh giá tài chính, mà còn là đánh giá kinh doanh.’”

— Trang 212

20Chiến lược và chiến thuật

Khoảng 2.500 năm trước, nhà chiến lược quân sự Trung Quốc Tôn Tử đã viết trong Binh pháp: “Chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chậm nhất dẫn đến chiến thắng. Chiến thuật không có chiến lược sẽ để lại dư âm thất bại ngàn năm.”³³

21Niềm tin dựa trên kết quả

“Niềm tin không phải là sức thu hút hay tình bạn. Niềm tin dựa trên kết quả,”

— Thodey · Trang 233

22Năm nguồn tạo nên ý nghĩa công việc

Vậy con người ta tìm thấy ý nghĩa công việc bằng cách nào? Nghiên cứu cho thấy con người ta dựa vào ít nhất năm nguồn mục đích và động lực. Đầu tiên là bản thân họ – sự phát triển của họ, các phần thưởng tài chính và phi tài chính cũng như quyền tự do hành động của họ. Thứ hai là các đồng nghiệp – họ phải cảm thấy thân thuộc, được quan tâm đến nhau và làm việc trên tinh thần xây dựng đội nhóm. Thứ ba là công ty – công ty phải đạt được vị trí dẫn đầu ngành bằng các giải pháp hữu hiệu nhất và đánh bại đối thủ cạnh tranh. Thứ tư là tác động đến khách hàng – giúp cho cuộc sống của khách hàng trở nên tốt đẹp hơn bằng cách cung cấp dịch vụ và sản phẩm cao cấp. Điều thứ năm và cũng là điều cuối cùng là tác động của họ đối với xã hội – làm cho thế giới trở nên tuyệt vời hơn.

— Trang 278

23Nói được và làm được

Ngược lại, Nadella của Microsoft nói về điều mà các CEO vĩ đại khao khát: “Ai đó đã từng nói rằng bạn chỉ có thể tin tưởng những người ‘nói được và làm được’. Tương tự như vậy, bạn chỉ có thể tin tưởng những công ty ‘nói được và làm được’. Đó là sự nhất quán mà bạn cần.”

— Trang 286

24Không tạo nghiệp rồi bù đắp hậu họa

Baker nói: “Lời khuyên của tôi chính là đừng mắc kẹt trong cuộc sống này, nơi bạn tạo nghiệp vào ban ngày và giải nghiệp từ 6 giờ chiều đến 7 giờ tối để cố gắng bù đắp hậu họa. Kinh doanh kiểu đó thì không thể thành công được.

— Trang 287

25Làm điều đúng đắn, làm thật nhanh và vượt qua khủng hoảng

Cô đã tìm kiếm lời khuyên từ Warren Buffett, một trong những cổ đông của GM, người đã nói với cô rằng câu thần chú của ông khi tiếp quản Salomon Brothers đang gặp khó khăn là: “Hãy làm điều đúng đắn, làm thật nhanh, và vượt qua khủng hoảng.”

— Trang 317

26Không lập kế hoạch là lập kế hoạch để thất bại

Thực hiện đúng câu cách ngôn “Không lập kế hoạch là lập kế hoạch để thất bại”,

— Trang 323

27Duy trì tầm nhìn dài hạn khi gặp khủng hoảng

Nếu bạn là thuyền trưởng của một chiến hạm và bị trúng ngư lôi, bạn sẽ làm gì? Tốt nhất hãy gửi một phần thủy thủ đoàn của bạn để ngăn chặn vụ thủng thân tàu, những người còn lại vẫn phải ở trên cầu, tăng tốc độ hết cỡ và triển khai phần còn lại của thủy thủ đoàn để tiếp tục chiến đấu đến cùng. Khi một cuộc khủng hoảng xảy ra với một công ty, một đặc tính tương tự cũng được áp dụng. Nhiều cuộc khủng hoảng ảnh hưởng trực tiếp đến một hoặc hai bộ phận của tổ chức và Giám đốc điều hành có trách nhiệm giữ cho những người khác tập trung vào việc thúc đẩy doanh nghiệp tiến lên. Các CEO cần mang lại cảm giác bình tĩnh và quan điểm rộng rãi để tất cả nhân viên có thể tiếp tục làm việc của mình.

— Trang 326–327

28Hài hòa giữa công việc và cuộc sống

Nadella của Microsoft mô tả cách ông định hình trải nghiệm của mình, “Các công việc cấp cao làm việc 24/7 và đôi khi tôi cảm thấy rằng việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống thật khó khăn,” ông chia sẻ. “Tôi đã cố gắng sắp xếp lại nó vì lợi ích của riêng mình để trở thành sự hài hòa, thay vì cân bằng, bởi vì một khi bạn bắt đầu nói ‘cân bằng’ thì tôi bắt đầu cảm thấy tồi tệ vì nó thực sự không cân bằng.

— Trang 356

29Làm việc chăm chỉ, tử tế và tự hào

“Những gì tôi đang cố gắng thực hiện có sự đồng điệu với Bài thơ của Maya Angelou. Bài thơ có những câu rất đáng suy ngẫm như: ‘Tôi đã học được rằng mọi người sẽ quên những gì bạn nói, mọi người sẽ quên những gì bạn đã làm, nhưng mọi người sẽ không bao giờ quên cảm giác mà bạn đã mang lại cho họ.’”

“Làm việc chăm chỉ, tử tế và tự hào.”

— Trang 366

30Thắng lợi và chiến thắng

“Bài học mạnh mẽ đầu tiên mà tôi học được là sự khác biệt giữa thắng lợi và chiến thắng. Khi bạn tham chiến, mất tất cả binh lính của mình nhưng giành thắng lợi trong trận chiến, và bạn trở về nhà là người sống sót duy nhất – đó là thắng lợi, được chứ? Nhưng khi bạn ra trận, bạn thắng trận, và tất cả những người lính trở về nhà – đó là chiến thắng. Vì vậy, hầu hết khi đối mặt với các tình huống, tôi tự hỏi: “Tôi muốn thắng lợi hay tôi muốn chiến thắng? Tôi đã đi đến kết luận rằng chiến thắng còn có một hình thức tuyệt vời hơn là chiến thắng bản thân.”

— Mitchell Elegbe · Trang 369

31Khuyết điểm của việc khen ngợi công khai và góp ý riêng tư

Tại Intuit, ban đầu Smith áp dụng phương pháp khen ngợi trước công chúng và góp ý riêng tư. Cách tiếp cận này có hiệu quả trong một khoảng thời gian, nhưng ông nhận ra rằng sự thay đổi trong mô hình lãnh đạo của mình đã quá muộn. Ông giải thích: “Vào năm thứ sáu trong hành trình 11 năm của tôi, một trong những phản hồi 360 độ của tôi đã quay lại với nội dung: ‘Brad đang hạ thấp các tiêu chuẩn trong công ty vì ông ấy quá tử tế trong các bài đánh giá và không sẵn sàng chỉ trích bất kỳ ai. Ông ấy có triết lý khen ngợi trước công chúng và góp ý một cách riêng tư. Nhưng điều đó khiến những người còn lại trong chúng ta không biết tiêu chuẩn chất lượng của ông ấy thực sự ở đâu.’”

32Nói về giải pháp

“Hãy nói về giải pháp, không nói về vấn đề.”

— Hainer, CEO của Adidas · Trang 379

33Sự khiêm tốn trong lãnh đạo

“Tôi là một kỹ sư 28 tuổi làm việc suốt ngày đêm và yêu thích công việc đó.” Hastings sẽ đến sớm, khoảng 4 giờ sáng, và trong vòng một tuần, những cốc cà phê sẽ chất đầy xung quanh khu vực làm việc của ông. “Hàng tuần,” ông nói, “người lao công sẽ dọn dẹp tất cả và lại mang cà phê cho tôi.” Một ngày nọ, như thường lệ, khi ông đến vào lúc 4 giờ sáng, ông thấy CEO của mình trong phòng vệ sinh và đang rửa cốc cà phê. “Tất nhiên, hóa ra suốt năm đó, rốt cuộc không phải là người lao công,” ông tiết lộ, “mà là Giám đốc điều hành đang rửa cốc cà phê. Khi tôi hỏi ông ấy tại sao lại làm như vậy, ông ấy nói: ‘Anh đã làm rất nhiều cho chúng tôi, và đây là điều duy nhất tôi có thể làm cho anh.’ Việc ông ấy làm điều đó một cách khiêm tốn và không được ghi nhận đã khiến tấm gương cá nhân của ông ấy trở nên rất thuyết phục. Tôi ngưỡng mộ ông ấy. Tôi sẽ theo ông ấy đến tận cùng trái đất.”

— Trang 389

34Bảng thực hành hiệu quả cá nhân

Tư duy hiệu quả cá nhân: Điều gì giúp CEO trở nên khác biệt

Tư duy: Làm những gì chỉ bạn có thể làm

— Trang 399–400

35Những điều không thay đổi trong kinh doanh

Xét cho cùng, cốt lõi của hoạt động kinh doanh là không thay đổi. Như nhà triết học người Đức Friedrich Nietzsche đã từng viết, “Việc ấn định giá cả, điều chỉnh giá trị, phát minh ra những thứ tương đương, trao đổi mọi thứ – tất cả những điều này đã chiếm lĩnh những suy nghĩ đầu tiên và sơ khai nhất của loài người ở mức độ nào đó, đến mức có thể nói rằng nó chính là tư duy.”

— Trang 415