Leadership

Lãnh đạo là một hiện tượng mang tính phổ quát – dường như xuất hiện trong tất cả các nền văn hóa và ở mọi giai đoạn lịch sử đã biết, dù thể hiện dưới nhiều hình thức rất khác nhau qua từng thời gian và địa điểm (Spisak và cộng sự, 2011).

Các học thuyết lãnh đạo

Lý thuyết	Ưu điểm	Nhược điểm
Thuyết Vĩ Nhân (1840 →)	– Giải thích đơn giản, dễ hiểu về lãnh đạo. – Truyền cảm hứng qua các hình mẫu lãnh đạo biểu tượng. – Nhấn mạnh sức hút cá nhân và tầm ảnh hưởng.	– Quá đề cao cá nhân, bỏ qua bối cảnh. – Cho rằng lãnh đạo là “bẩm sinh, không thể rèn luyện.” – Không giải thích được quá trình phát triển lãnh đạo.
Thuyết Đặc Điểm (1910–1948)	– Làm nổi bật các phẩm chất cá nhân hữu ích (sức hút, chính trực, động lực). – Liên hệ tốt với tâm lý học và khoa học thần kinh hiện đại. – Giúp nhận diện tiềm năng lãnh đạo.	– Chỉ có đặc điểm cá nhân không đảm bảo hiệu quả lãnh đạo. – Bỏ qua yếu tố hoàn cảnh và bối cảnh. – Bằng chứng thực nghiệm còn thiếu nhất quán.
Thuyết Hành Vi (1950–1970)	– Cho rằng lãnh đạo có thể được đào tạo và phát triển. – Tập trung vào các hành động có thể quan sát được. – Phân biệt rõ giữa định hướng công việc và định hướng quan hệ.	– Không có “hành vi tốt nhất” mang tính phổ quát. – Thành công phụ thuộc mạnh vào bối cảnh. – Quá đơn giản để áp dụng cho các tình huống phức tạp.
Thuyết Tình Huống (1967–1990)	– Thừa nhận tầm quan trọng của bối cảnh. – Linh hoạt – các phong cách khác nhau phù hợp với tình huống khác nhau. – Có ứng dụng thực tế (ví dụ: lãnh đạo theo tình huống).	– Khó dự đoán phong cách nào phù hợp với từng tình huống. – Phức tạp khi áp dụng thực tế. – Một số mô hình quá cứng nhắc (như mô hình Fiedler).
Các Thuyết Lãnh đạo – Người Theo (1990 →)	– Nhấn mạnh mối quan hệ và niềm tin giữa lãnh đạo và cấp dưới. – Khuyến khích trao quyền cho người theo (Lãnh đạo phục vụ). – Nghiên cứu LMX cho thấy kết quả tốt hơn khi có mối quan hệ gắn bó.	– Nguy cơ thiên vị trong quan hệ lãnh đạo – nhân viên. – Lãnh đạo phục vụ có thể mang tính lý tưởng hóa. – Không luôn phù hợp trong môi trường nhanh và phân cấp rõ ràng.
Lãnh đạo Chuyển hóa (1985–2010)	– Truyền cảm hứng và động lực cho người theo. – Thêm yếu tố đạo đức và giá trị vào lãnh đạo. – Có nhiều bằng chứng về tác động tích cực đến tổ chức.	– Phụ thuộc nhiều vào sức hút cá nhân của lãnh đạo. – Có thể bỏ qua nhu cầu trao đổi – giao dịch thực tế. – Có nguy cơ bị lợi dụng khi lãnh đạo thiếu đạo đức.
Các Hướng Tiếp Cận Mới (2010 →)	– Thừa nhận sự đa dạng, văn hóa, giới tính và đạo đức. – Tích hợp kiến thức từ sinh học và khoa học thần kinh. – Cách tiếp cận hiện đại và dựa trên bằng chứng.	– Vẫn đang trong quá trình hình thành và chưa thống nhất. – Có thể quá tập trung vào yếu tố cá nhân (gen, hormone). – Chuẩn mực đạo đức khác nhau giữa các nền văn hóa.
Lãnh đạo Hệ thống (2015 →)	– Giải quyết được các vấn đề phức tạp và “nan giải.” – Thúc đẩy hợp tác, khiêm tốn và chia sẻ trách nhiệm. – Phù hợp với bối cảnh toàn cầu hóa, kết nối chặt chẽ.	– Khó triển khai trong hệ thống phân cấp hoặc cạnh tranh. – Cần mức độ tin tưởng và cam kết dài hạn cao. – Ít tập trung vào hiệu suất cá nhân của lãnh đạo.

Bài 2: Tâm lý học của lãnh đạo

1. Khái niệm cơ bản về “Trait” – Đặc điểm tính cách của nhà lãnh đạo

Trait = đặc điểm tính cách ổn định, bền vững và ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân trong nhiều tình huống.
Một số đặc điểm có thể phát triển (ví dụ: tự tin), nhưng nhiều đặc điểm bẩm sinh hoặc cố định (ví dụ: trí thông minh).
Các đặc điểm quan trọng của nhà lãnh đạo:
- Trí thông minh (intelligence)
- Tự tin (self-confidence)
- Quyết tâm (determination)
- Kỷ luật (discipline)

2. “Personality” – Tính cách

Là tổ hợp các đặc điểm cá nhân định hình hành vi, cảm xúc và suy nghĩ ổn định theo thời gian.
Hiểu rõ tính cách nơi làm việc giúp dự đoán cách nhân viên tương tác, hành xử và hoàn thành nhiệm vụ.
Mô hình Big Five Personality Traits (5 đặc điểm tính cách lớn) được xem là nền tảng quan trọng nhất:
1. Openness – Cởi mở với trải nghiệm mới
2. Conscientiousness – Tận tâm, có trách nhiệm
3. Extraversion – Hướng ngoại
4. Agreeableness – Dễ chịu, thân thiện
5. Neuroticism – Ổn định cảm xúc

3. “Skills” – Kỹ năng lãnh đạo

Skill = năng lực hoặc sự thành thạo có được qua đào tạo và rèn luyện.
Mô hình kỹ năng lãnh đạo gồm:
- Individual attributes: thuộc tính cá nhân (gần giống đặc điểm tính cách)
- Competencies: năng lực cốt lõi tạo nên hiệu suất vượt trội
- Leadership outcomes: kết quả lãnh đạo cụ thể trong tổ chức
- Career experiences: kinh nghiệm giúp phát triển kỹ năng
- Environmental influences: yếu tố bên ngoài ngoài tầm kiểm soát

4. “Leader Behaviour” – Hành vi của nhà lãnh đạo

Là cách nhà lãnh đạo phản ứng với tình huống trong công việc, kết hợp giữa đặc điểm, kỹ năng, thái độ và giá trị.
Mindset ảnh hưởng mạnh đến hành vi lãnh đạo:
- Growth mindset: tin rằng hành vi có thể cải thiện → linh hoạt, học hỏi, phát triển.
- Fixed mindset: nghĩ rằng “tôi là như vậy rồi” → cứng nhắc, khó thay đổi.
Hai loại hành vi lãnh đạo chính:
1. Task-oriented: tập trung vào nhiệm vụ, quy trình, kết quả.
2. Relationship-oriented: tập trung vào con người, tôn trọng, cảm thông, khuyến khích đóng góp.

5. “Emotional Intelligence (EI)” – Trí tuệ cảm xúc

Là khả năng nhận biết, hiểu và điều khiển cảm xúc của bản thân và người khác.

Gồm 3 góc nhìn chính:

a. EI như một “Trait” (đặc điểm)

Đặc điểm quan trọng nhất là sự đồng cảm (empathy).
Phụ nữ thường có mức đồng cảm tự nhiên cao hơn nam giới.
Mức đồng cảm tự nhiên thường ổn định suốt cuộc đời.

b. EI như một “Skillset” (bộ kỹ năng)

Self-awareness: nhận biết cảm xúc của bản thân.
Social awareness: nhận biết cảm xúc của người khác.
Self-management: kiểm soát căng thẳng và phản ứng cảm xúc.
Relationship management: điều phối mối quan hệ hiệu quả dựa trên hiểu biết cảm xúc.

c. EI như một “Behavioural Repertoire” (bộ hành vi)

Người có EI cao kiểm soát tốt cảm xúc, hành xử điềm tĩnh, suy nghĩ rõ ràng dưới áp lực.
Được đánh giá bằng công cụ ESCI (Emotional and Social Competence Inventory) – đánh giá 360 độ qua phản hồi của sếp, đồng nghiệp, cấp dưới, bạn bè, gia đình.
Kết hợp Growth mindset + phản hồi ESCI = nền tảng lý tưởng để phát triển hành vi cảm xúc thông minh.

Bài 3: Phát triển năng lực lãnh đạo

1. Ý nghĩa của phát triển lãnh đạo

“The best project you’ll ever work on is you.”
→ Lãnh đạo giỏi luôn bắt đầu bằng phát triển chính bản thân.
Phát triển lãnh đạo không chỉ là chương trình công ty đầu tư, mà là trách nhiệm cá nhân.
Mỗi người phải tự hỏi: “Tôi có hoàn hảo chưa?” — nếu chưa, luôn có không gian để cải thiện.

2. Nghiên cứu về leadership development (LD)

Dr. Craze cùng nhóm (Alan Van Oosten & Kelly Canuti) từng nghiên cứu các tập đoàn Fortune 100 tại Mỹ.
Kết quả:
- LD thường chỉ dành cho những người có tiềm năng cao.
- Hiệu quả cao nhất khi LD được thiết kế riêng cho từng cá nhân.
- Các chương trình rập khuôn “đào tạo chung cho tất cả” cho kết quả yếu.
- LD tốn kém, nên nguồn lực và tính chọn lọc là yếu tố then chốt.
Rủi ro: đào tạo xong thì nhân viên giỏi có thể rời công ty.
→ Do đó, công ty phải gắn LD với mục tiêu chiến lược để đôi bên cùng hưởng lợi.

3. Cách tiếp cận hiệu quả trong LD

LD hiệu quả phải kết hợp ba yếu tố:

Yếu tố	Ý nghĩa
Tổ chức	Đầu tư tài chính, huấn luyện, định hướng mục tiêu cụ thể cho người được chọn.
Cá nhân	Chủ động học hỏi, tự đánh giá, duy trì tư duy phát triển (growth mindset).
Huấn luyện & cố vấn (coaching)	Quan trọng hơn cả đào tạo kỹ năng. Coaching giúp khơi gợi tiềm năng chưa khai phá.

4. Các bước xây dựng kế hoạch phát triển lãnh đạo (HBR model)

Assess where you are professionally
→ Tự đánh giá vị trí hiện tại, năng lực, điểm mạnh – yếu.
Set attainable goals
→ Đặt mục tiêu SMART (Cụ thể – Đo lường được – Có thể đạt – Thực tế – Có thời hạn).
Engage in leadership training
→ Tham gia huấn luyện, rèn kỹ năng mới trong môi trường an toàn (như lớp MBA).
Interact with your network
→ Kết nối, giao lưu, mở rộng mối quan hệ – nguồn “serendipity” (cơ duyên thành công).
Hone your soft skills
→ Phát triển kỹ năng giao tiếp, cảm xúc, thích ứng — “soft skills are the hardest skills.”
(Bổ sung) Self-care
→ Giữ sức khỏe thể chất và tinh thần. Phiên bản “bạn khỏe hơn 10%” sẽ luôn làm việc tốt hơn bản hiện tại.

5. Vai trò của self-awareness (tự nhận thức)

Đa số con người đánh giá sai về bản thân (thường tự cao hoặc mù điểm yếu).
Cần kết hợp phản hồi 360° (từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, bạn bè, gia đình).
Ở Việt Nam, yếu tố “giữ thể diện (saving face)” đôi khi cản trở việc thừa nhận sai sót.
→ Dr. Craze nhấn mạnh: lãnh đạo phải biết chấp nhận mất mặt để trưởng thành.

6. Mô hình intentional change theory (ICT)

Mục tiêu: Phát triển bền vững thông qua thay đổi có chủ đích.
Gồm 5 giai đoạn:

Ideal self – Bản thân lý tưởng: hình dung người lãnh đạo bạn muốn trở thành.
Real self – Bản thân thực tại: xác định chính xác mình là ai, giỏi và yếu ở đâu.
Learning agenda & action plan – Kế hoạch học tập & hành động để thu hẹp khoảng cách.
Practice & experimentation – Thử nghiệm hành vi, học kỹ năng mới, chấp nhận thất bại.
Resonant relationships – Xây dựng các mối quan hệ hỗ trợ, tạo động lực và phản hồi tích cực.

7. Bài học từ chính giảng viên (case cá nhân)

Dr. Craze chia sẻ về bản thân:

Điểm mạnh: thông minh, kỷ luật, tự tin, có năng lượng.
Điểm yếu: hơi tự cao, cứng nhắc, thiếu linh hoạt, khó “thả lỏng”.
Bài học: dù là người dạy về LD, ông vẫn không hoàn hảo – luôn phải học cách kiểm soát cảm xúc, ngủ đủ, nghỉ ngơi, giảm caffeine và tách mình khỏi công việc vào cuối tuần.
→ Thông điệp: “Great leaders encourage leadership development by openly developing themselves.”

Bài 4: Lãnh đạo chân thật

Định nghĩa

Sự tự nhận thức (Self-Awareness): Hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu và giá trị của bản thân.

Sự minh bạch trong quan hệ (Relational Transparency): Chân thành và cởi mở khi tương tác với người khác, không che giấu con người thật.

Quan điểm đạo đức nội tâm (Internalized Moral Perspective): Hành động dựa trên các giá trị đạo đức cốt lõi của chính mình thay vì áp lực từ bên ngoài.

Sự cởi mở & Cân bằng (Openness & Balance): Khả năng xem xét khách quan mọi dữ liệu và quan điểm trái chiều trước khi ra quyết định.

Đặc điểm

Cam kết phát triển bản thân: Luôn nỗ lực học hỏi và vươn tới phiên bản tốt hơn của chính mình thay vì dậm chân tại chỗ .
Chủ động rèn luyện sự tự nhận thức: Coi sự tự nhận thức là một kỹ năng cần liên tục trau dồi và cải thiện, chứ không phải là tố chất có sẵn .
Tính kỷ luật cao: Có bản lĩnh để kiên định với con người thật của mình, không chọn “lối tắt” bằng cách sống giả tạo hay lừa dối .
Được thúc đẩy bởi sứ mệnh: Làm việc với tinh thần tận tụy, hướng đến hiệu quả và mục đích thực tế của công việc .
Khơi dậy sự tin cậy (Trust): Xây dựng lòng tin nơi nhân viên nhờ sự nhất quán, chân thành và “nói đi đôi với làm” .

Lợi ích của lãnh đạo chân thật

1. Hiệu quả về Tài chính và Vận hành

Các tổ chức được dẫn dắt bởi lãnh đạo chân thực thường đạt được các chỉ số cứng (hard metrics) tốt hơn:

Tăng trưởng hiệu suất: Có năng suất làm việc và khả năng sinh lời (profitability) cao hơn.
Trải nghiệm công việc: Nhận được đánh giá tích cực hơn về môi trường làm việc từ phía nhân viên.

2. Hiệu quả về Con người và Văn hóa (Human Capital)

Đây là nhóm lợi ích rõ ràng nhất, vì sự chân thực tác động trực tiếp đến tâm lý con người:

Gắn kết đội ngũ: Tinh thần làm việc (morale) và động lực giữa các cá nhân tốt hơn.
Giảm tỷ lệ biến động nhân sự: Tỷ lệ nghỉ việc (turnover) và vắng mặt thấp hơn.
Gia tăng nhiệm kỳ (Tenure): Đặc biệt quan trọng ở cấp lãnh đạo cấp cao.
- Góc nhìn từ bài giảng: Thầy nhấn mạnh rằng việc giữ chân được lãnh đạo lâu năm giúp tổ chức bảo tồn được “trí tuệ và kiến thức tổ chức” (institutional wisdom), tránh việc chảy máu chất xám khi họ rời đi sau mỗi 4-5 năm .

3. Khả năng Thích ứng Chiến lược (Strategic Adaptability)

Đây là điểm thú vị và quan trọng nhất trong bối cảnh biến động:

Lợi ích: Tổ chức thích ứng tốt hơn với các thay đổi của thị trường, xu hướng ngành và các cú sốc bên ngoài .
Lý giải khoa học (từ bài giảng): Tại sao người chân thực lại thích ứng tốt hơn?
- Khi một lãnh đạo phải nói dối hoặc giả tạo, họ vô tình dựng lên một “bức tường” trong tâm trí, nhìn thế giới qua lăng kính nhân tạo .
- Ngược lại, sống chân thực giúp tâm trí cởi mở (“let all the sunshine come in”), cho phép họ xử lý thông tin từ bên ngoài chính xác hơn và dự đoán biến động thị trường tốt hơn .

Lưu ý quan trọng từ giảng viên: Dù các bằng chứng (evidence) đều ủng hộ xu hướng này, chúng ta cần giữ thái độ khiêm tốn về mặt khoa học. Lãnh đạo chân thực không phải là sự đảm bảo 100% (guarantee) sẽ khiến công ty thành công, nhưng tổng thể các bằng chứng cho thấy nó tạo ra nền tảng thuận lợi hơn rất nhiều so với việc lãnh đạo thiếu chân thực.

Lãnh đạo thích ứng

1. Định nghĩa Lãnh đạo Thích ứng

Khái niệm: Là khả năng quan tâm đến cách con người thay đổi và điều chỉnh để phù hợp với những hoàn cảnh mới.
Tại sao cần nó? Giảng viên giải thích rằng sự chân thực không có nghĩa là “muốn làm gì thì làm” như một đứa trẻ. Khi hoàn cảnh thay đổi (áp lực thị trường, sáp nhập, khủng hoảng…), áp lực lên sự chân thực sẽ tăng lên, và đây là lúc bạn cần kỹ năng thích ứng để tồn tại và phát triển .

2. Các thực hành cốt lõi (6 Core Practices)

“Lên ban công” (Getting on the balcony):
- Định nghĩa Slide: Đánh giá tình hình hiện tại bằng cách quan sát các mô hình từ xa, thoát khỏi hành động trực tiếp .
- Lời thầy giảng: Hãy tưởng tượng bạn bước ra khỏi đám đông hỗn loạn để nhìn xuống toàn cảnh. Bạn cần thấy bức tranh lớn: Con đường phía trước thế nào? Cơ hội và giới hạn nằm ở đâu? Điều này giúp bạn đánh giá xem việc hy sinh bao nhiêu phần “cái tôi” là xứng đáng cho mục tiêu lớn .
Xác định thách thức thích ứng (Identifying adaptive challenges):
- Định nghĩa Slide: Chẩn đoán chính xác nguyên nhân của vấn đề, các triệu chứng và phương thuốc phù hợp.
Điều tiết sự căng thẳng (Regulating distress):
- Định nghĩa Slide: Giúp bản thân và người khác thoải mái với sự cần thiết của thay đổi.
- Lời thầy giảng: Đây thực chất là Trí tuệ cảm xúc (EQ) dưới một tên gọi khác. Sự thay đổi thường đe dọa đến sinh kế (lương, việc làm), nên phản ứng tự nhiên là hoảng loạn. Người lãnh đạo cần kỹ năng này để giữ bình tĩnh cho mình và đội ngũ trước những biến động đó .
Duy trì sự chú ý có kỷ luật (Maintaining disciplined attention):
- Định nghĩa Slide: Tập trung mọi người vào thực tế khó khăn của sự thay đổi và đảm bảo công việc được thực thi chính xác.
- Lời thầy giảng: Đôi khi chúng ta tự lừa dối mình về chất lượng công việc hoặc thực tế. Người lãnh đạo thích ứng là người dám nhìn thẳng vào thực tế (look reality in the face) dù nó không dễ chịu .
Trao lại công việc cho mọi người (Giving the work back to people):
- Định nghĩa Slide: Khuyến khích sự tham gia rộng rãi và lôi cuốn mọi người vào công việc của họ.
Bảo vệ tiếng nói từ cấp dưới (Protecting voices from below):
- Định nghĩa Slide: Đảm bảo mọi người đều có cơ hội được lắng nghe và ghi nhận.

Lợi ích của lãnh đạo thích ứng

1. Lợi ích cốt lõi: “Khổ luyện thành tài”

Lãnh đạo thích ứng đòi hỏi nỗ lực rất lớn (great deal of effort), nhưng mang lại lợi nhuận đáng kể.
Kết quả: Các công ty có khả năng thích ứng đạt được những lợi ích to lớn cả về mặt tài chính và vận hành. Họ có khả năng vượt qua bão tố và vươn lên dẫn đầu ngay cả trong thời kỳ biến động .

2. Ví dụ điển hình: Đại dịch Covid-19

Giảng viên đã dành một thời lượng đáng kể để phân tích bối cảnh Covid-19, coi đây là “phòng thí nghiệm” thực tế nhất cho sự thích ứng.

Thời điểm “lửa thử vàng”: Covid-19 là lúc mà lý thuyết về lãnh đạo thích ứng thực sự được kiểm chứng (the rubber really hit the road).
Ba nhóm phản ứng của doanh nghiệp:
1. Nhóm sụp đổ: Những công ty không thể thích ứng đã bị xóa sổ .
2. Nhóm sống sót: Chỉ cố gắng giữ đầu trên mặt nước .
3. Nhóm thích ứng (Adaptive): Đây là nhóm minh chứng cho câu nói của Nietzsche: “Điều gì không giết chết tôi sẽ làm tôi mạnh mẽ hơn”. Nhờ lãnh đạo thích ứng, thảm họa toàn cầu này không chỉ không giết chết họ, mà còn khiến họ trở nên tốt hơn, mạnh mẽ hơn sau khủng hoảng .

3. Quan điểm của CEO (Safra Catz – Oracle)

Giảng viên dẫn chứng lời của Safra Catz để nhấn mạnh tính cấp thiết của sự thích ứng:

Trong môi trường kinh doanh khó lường ngày nay, lãnh đạo phải thích ứng không chỉ để công ty tồn tại (stay afloat), mà còn để giữ cho nhân viên hạnh phúc .
Áp lực đến từ cả hai phía: bên ngoài (thị trường) và bên trong (nhân viên) đều đang gia tăng.

Tóm lại: Lợi ích lớn nhất của Lãnh đạo Thích ứng không phải là sự ổn định, mà là sự bền bỉ và phát triển ngược dòng (antifragility). Nó giúp biến khủng hoảng thành đòn bẩy để tổ chức vươn lên mạnh mẽ hơn, thay vì chỉ đơn thuần là chịu đựng nó.

Nghịch lý chân thực

1. Cạm bẫy của “Sự chân thực ngây thơ” (Simplistic Understanding)

Vấn đề: Herminia Ibarra cảnh báo rằng việc hiểu sự chân thực một cách đơn giản (“Tôi cứ là tôi thôi”) có thể cản trở sự nghiệp của bạn.
Cơ chế tâm lý: Khi chúng ta phải làm những việc mới lạ, đi ngược lại thói quen tự nhiên, ta thường cảm thấy mình như kẻ mạo danh (impostors). Vì cảm giác khó chịu này, ta thường bám lấy hai chữ “chân thực” như một cái cớ hoàn hảo để ở lì trong vùng an toàn (comfort zone) .
Thực tế: Giảng viên nhấn mạnh rằng lãnh đạo giống như việc “ký giao kèo với sự không thoải mái”. Bạn càng lên cao, áp lực càng lớn (Heavy lies the crown), và nếu bạn muốn sự thoải mái tuyệt đối, lãnh đạo không dành cho bạn.

2. Giải pháp: Tư duy “Thử và Sai” (Trial and Error)

Thay vì cố định bản thân (“Tôi là người hướng nội nên tôi không làm thế được”), Ibarra đề xuất một cách tiếp cận khác:

Xem bản thân là “Tác phẩm đang hoàn thiện” (Works in progress): Hãy nhìn nhận chính mình như một bức tranh chưa vẽ xong. Bạn chưa hoàn hảo và cũng chưa phải là phiên bản cuối cùng của mình .
Phát triển qua thử nghiệm: Bản sắc chuyên nghiệp (Professional identity) không phải thứ có sẵn để bạn tìm kiếm, mà là thứ được hình thành qua quá trình thử nghiệm các hành vi mới. Có cái sẽ hiệu quả, có cái sẽ thất bại, nhưng đó là cách duy nhất để tìm ra phong cách lãnh đạo vừa vặn với mình.

3. Góc nhìn phản biện của Giảng viên: Quyền lợi và Trách nhiệm

Thầy dành phần cuối để đưa ra quan điểm cá nhân rất mạnh mẽ, điều chỉnh lại sự thiên lệch thường thấy trong giới học thuật:

Sự công bằng với tổ chức: Thầy không đồng ý với quan điểm chỉ bênh vực cá nhân. Tổ chức trả lương và trao cơ hội cho bạn phát triển, vì vậy đây là mối quan hệ hai chiều .
Quyền và Trách nhiệm: Bạn có “quyền” được là chính mình, nhưng quyền đó phải đi kèm với “trách nhiệm” đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Kết luận đanh thép: Nếu bạn chỉ đòi hỏi quyền lợi cá nhân (được thoải mái là mình) mà bỏ qua trách nhiệm với công ty, thầy khuyên thẳng thắn: “Hãy đi chỗ khác mà làm” (Go somewhere else) .

Tóm lại thông điệp của buổi học: Để giải quyết nghịch lý, đừng chọn giữa “là mình” hay “giả tạo”. Hãy chọn cách mở rộng bản thân (stretch yourself). Chấp nhận sự khó chịu ban đầu của sự thay đổi như một phần tất yếu của sự trưởng thành, và luôn cân bằng giữa cái tôi cá nhân với trách nhiệm tổ chức.

Bài 5: Lãnh Đạo Dựa Trên Mối Quan Hệ Và Tâm Lý Học Hành Vi

1. Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên (LMX Theory)

Đây là lý thuyết tập trung vào mối quan hệ song phương (dyadic relationship) giữa lãnh đạo và nhân viên.

Cốt lõi lý thuyết: Các nhà lãnh đạo không đối xử với tất cả nhân viên như nhau. Họ hình thành các mối quan hệ chất lượng cao (dựa trên niềm tin, sự tôn trọng) với một nhóm (in-group) và mối quan hệ chất lượng thấp (chỉ dựa trên mô tả công việc) với nhóm khác (out-group) .
Bằng chứng thực nghiệm (Meta-Analysis): Tài liệu của Martin et al. cung cấp bằng chứng mạnh mẽ rằng LMX chất lượng cao dẫn đến:
- Hiệu suất công việc (Task performance) cao hơn.
- Hành vi công dân tổ chức (Citizenship performance) cao hơn.
- Hành vi phản quy tắc (Counterproductive performance) thấp hơn.
Cơ chế: “Niềm tin vào lãnh đạo” (Trust) là yếu tố trung gian quan trọng nhất giải thích tại sao LMX dẫn đến hiệu suất cao.

2. Lý thuyết Tự quyết (Self-Determination Theory – SDT)

Lý thuyết này đi sâu vào bản chất của động lực làm việc.

Chất lượng động lực: Không phải động lực nào cũng giống nhau. SDT phân biệt giữa Động lực tự chủ (Autonomous regulation – làm vì thấy giá trị hoặc yêu thích) và Động lực bị kiểm soát (Controlled regulation – làm vì áp lực hoặc phần thưởng) .
3 Nhu cầu cơ bản: Để tạo ra động lực tự chủ và sức khỏe tinh thần (well-being), nhà quản lý phải thỏa mãn 3 nhu cầu tâm lý của nhân viên:
1. Tự chủ (Autonomy): Cảm giác được làm chủ hành động của mình.
2. Năng lực (Competence): Cảm giác mình làm việc hiệu quả và đạt kết quả.
3. Gắn kết (Relatedness): Cảm giác thuộc về và có mối quan hệ ý nghĩa với người khác.

Bài 6: Khách mời Prof. David Carl Wilson

Chủ đề: Định nghĩa lại Lãnh đạo (Defining Leadership)

1. Vấn đề: Sự “bừa bộn” về mặt khái niệm (The Conceptual Clutter) Giáo sư Wilson mở đầu bằng việc phê bình thẳng thắn rằng các định nghĩa về lãnh đạo trong các giáo trình kinh điển hiện nay (như của Northouse, Yukl, Antonakis) quá rộng và thiếu chính xác. Chúng cố gắng bao hàm tất cả mọi thứ, dẫn đến việc khái niệm lãnh đạo trở thành “mọi thứ và không là gì cả” (everything and nothing) .

2. Giải pháp: Phân tách khái niệm Thay vì gộp chung tất cả vào một định nghĩa, Wilson đề xuất chúng ta phải tách bạch rõ ràng 3 khái niệm riêng biệt để tránh nhầm lẫn:

Lãnh đạo Chính thức (Formal Leadership):
- Đây là khái niệm dựa trên chức năng (functional).
- Người lãnh đạo có trách nhiệm và quyền hạn chính thức để đưa tổ chức đi đúng hướng .
- Họ lãnh đạo tổ chức, không nhất thiết phải là người có ảnh hưởng cá nhân lên từng nhân viên.
Lãnh đạo Phi chính thức (Informal Leadership):
- Đây là khái niệm dựa trên kết quả (results-based).
- Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng khiến người khác trở thành người đi theo (followers) .
- Không gắn liền với chức danh hay trách nhiệm tổ chức.
Làm việc nhóm bình đẳng (Egalitarian Teamwork):
- Thường bị nhầm lẫn là “lãnh đạo chia sẻ” hay “mọi người đều là lãnh đạo”.
- Wilson gọi thẳng đây là Anarchy (vô chính phủ/phi lãnh đạo) theo nghĩa triết học: Không có sự bất đối xứng về quyền lực hay ảnh hưởng .

3. Phương pháp phân tích: 4 Chiều kích (4 Dimensions) Để đi đến kết luận trên, bài giảng sẽ mổ xẻ lãnh đạo qua 4 lăng kính:

Hành vi (Behavioral): Lãnh đạo làm gì?
Bất đối xứng (Asymmetrical): Lãnh đạo khác người thường ở chỗ nào (quyền hạn hay ảnh hưởng)?
Xã hội (Social): Lãnh đạo đang dẫn dắt cái gì (người đi theo hay tổ chức)?
Mục đích (Teleological): Hướng đi là gì?

Bài 7: Lãnh Đạo Và Văn Hóa Tổ Chức

1. Định nghĩa: Văn hóa Tổ chức là gì?

Bản chất: Là tập hợp các giá trị, niềm tin, giả định và các chuẩn mực hướng dẫn hành động và tư duy trong tổ chức.
Phạm vi ảnh hưởng: Văn hóa chạm đến mọi khía cạnh của doanh nghiệp, cụ thể là:
- Cách nhân viên giao tiếp với nhau.
- Các chuẩn mực về cân bằng công việc – cuộc sống (work-life balance).
- Sự kỳ vọng ngầm khi khó khăn xảy ra.
- Mức độ cho phép phạm sai lầm (đây là yếu tố then chốt cho sự đổi mới).
- Cách các phòng ban hợp tác với nhau.

2. Mối quan hệ giữa Lãnh đạo và Văn hóa

Lợi thế cạnh tranh: Lãnh đạo bằng văn hóa là một trong số ít những lợi thế cạnh tranh bền vững còn sót lại ngày nay.
Chiều hướng tác động: Nghiên cứu của Kargas & Varoutas (2015) khẳng định: Tác động của Lãnh đạo lên Văn hóa lớn hơn tác động của Văn hóa lên Lãnh đạo.

3. Bốn đặc tính cốt lõi của Văn hóa nơi công sở

Tính Chia sẻ (Shared): Văn hóa mang tính tập thể. Nó nằm trong các hành vi, giá trị và kỳ vọng chung của nhóm, không phải là tính cách riêng lẻ của một cá nhân.
Tính Lan tỏa (Pervasive): Nó hiện diện khắp nơi, từ các biểu tượng hữu hình, nghi thức cho đến những thứ vô hình như tư duy và các giả định không nói ra.
Tính Bền vững (Enduring): Văn hóa tồn tại lâu dài. Nó được hình thành qua các sự kiện quan trọng và tự củng cố thông qua việc thu hút, tuyển chọn và giữ chân những người có cùng “tần số”.
Tính Ngầm định (Implicit): Đây là một “ngôn ngữ im lặng”. Mọi người nhận ra nó theo bản năng và nó điều chỉnh hành vi con người một cách tiềm thức.

4. Khung lý thuyết: 8 Phong cách Văn hóa (The 8 Culture Styles)

Quan tâm (Caring): Ấm áp, chân thành, quan hệ tốt.
Mục đích (Purpose): Lý tưởng hóa, vị tha, đóng góp cho cộng đồng.
Học hỏi (Learning): Mở rộng, tò mò, sáng tạo.
Tận hưởng (Enjoyment): Vui vẻ, phấn khích, hài hước.
Kết quả (Results): Thành tích, chiến thắng, hoàn thành mục tiêu.
Thẩm quyền (Authority): Mạnh mẽ, quyết đoán, kiểm soát.
An toàn (Safety): Thực tế, thận trọng, kế hoạch kỹ lưỡng.
Trật tự (Order): Quy tắc, tôn trọng, hợp tác theo chuẩn mực.

Bài 8: Lãnh Đạo Và Đa Dạng Nơi Công Sở

1. Thông điệp cốt lõi

Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là tăng số lượng người thuộc các nhóm đa dạng (tăng số lượng nhân khẩu học). Điều quan trọng là cách tổ chức khai thác sự đa dạng đó để tái cấu trúc quy trình và gia tăng hiệu quả.

2. Sáu khía cạnh của Đa dạng nơi công sở

A. Phụ nữ (Gender)

Thực trạng: Vẫn tồn tại “Trần kính” (Glass ceiling) – phụ nữ khó vươn lên các vị trí lãnh đạo cấp cao, ngay cả ở những nơi tiến bộ như Thung lũng Silicon hay New Zealand .
Lợi ích: Các công ty có sự đa dạng giới tính thường có hiệu quả tài chính tốt hơn và giữ chân nhân tài tốt hơn. Về mặt chiến lược, việc chỉ có nam giới điều hành công ty là một quyết định kém thông minh .

B. Tuổi tác và Thế hệ (Age and Generations)

Quan điểm: Giảng viên không thích các nhãn dán cứng nhắc (Gen Z, Millennial…), nhưng thừa nhận sự khác biệt là có thật.
Sự bổ trợ: Người lớn tuổi thường có Trí tuệ cảm xúc (EQ) cao hơn do tích lũy kinh nghiệm sống, trong khi người trẻ nhạy bén với xu hướng và công nghệ. Sự kết hợp này tạo ra “phép màu” cho đổi mới .

C. LGBT+

Quan điểm: Sự đa dạng về xu hướng tính dục mang lại sự đa dạng trong tâm lý và cách tư duy, từ đó thúc đẩy sự sáng tạo .
Thực tế: Thế giới đang tiến về phía trước, việc chấp nhận và làm việc với cộng đồng LGBT+ là kỹ năng bắt buộc của lãnh đạo hiện đại .

D. Chủng tộc và Sắc tộc (Race and Ethnicity)

Lưu ý cho bối cảnh Việt Nam: Giảng viên nhấn mạnh Việt Nam là quốc gia khá đồng nhất về sắc tộc (homogenous), nên khái niệm đa dạng sắc tộc kiểu Mỹ (đen/trắng) không khả thi.
Thay thế: Với Việt Nam, sự đa dạng nên được hiểu theo khía cạnh Vùng miền (Regionalism). Sự kết hợp giữa nhân sự miền Bắc, Trung, Nam sẽ mang lại các góc nhìn đa dạng và lợi thế kinh doanh .

E. Người khuyết tật (People with Disabilities)

Con số: Khoảng 10% dân số có khuyết tật. Bỏ qua nhóm này là doanh nghiệp đang “để tiền rơi trên bàn” .
Quan sát: Giảng viên lưu ý rằng cơ sở hạ tầng tại Việt Nam (ví dụ vỉa hè) chưa thân thiện, khiến người khuyết tật ít xuất hiện nơi công cộng .

F. Đa dạng thần kinh (Neurodiversity)

Định nghĩa mới: Thay vì coi Tự kỷ (Autism), ADHD, hay thậm chí Trầm cảm là bệnh lý tâm thần, hãy coi đó là sự khác biệt trong cấu trúc não bộ.
Siêu năng lực: Người tự kỷ có thể cực giỏi về dữ liệu, người ADHD thường có tư duy sáng tạo đột phá. Lãnh đạo giỏi là người biết đặt họ vào đúng vị trí để biến “khiếm khuyết” thành “siêu năng lực”.

Bài 9: Thuyết Trình Nhóm

Trong phần này, lớp được chia thành 6 nhóm. Mỗi nhóm sẽ chọn một nhân vật lãnh đạo có ảnh hưởng để nói về họ. Những lãnh đạo được chọn thì không được chọn lãnh đạo liên quan tới chính trị như Putin, Trump, Bác Hồ. Nhóm mình chọn Nguyễn Thị Phương Thảo để thuyết trình. Sau khi làm xong, thì thầy có những nhận xét như bên dưới:

Một bài thuyết trình được trau chuốt đặc biệt kỹ lưỡng và trình bày một cách chuyên nghiệp, hoàn toàn phù hợp với bất kỳ bối cảnh doanh nghiệp nghiêm túc nào chứ không chỉ đơn thuần trong khuôn khổ của một lớp học học thuật. Bạn đã trình bày một câu chuyện rất truyền cảm hứng và sáng tỏ về hành trình lãnh đạo của bà Thảo, đồng thời cung cấp một cái nhìn tổng quan rất toàn diện về triết lý lãnh đạo bao trùm của bà và cách triết lý này được áp dụng trong nhiều bối cảnh khác nhau, với các kết quả tổ chức liên quan và những thành công đáng chú ý.

Bạn có lẽ đã dành hơi nhiều thời gian (hơn 25% thời lượng bài thuyết trình) để giới thiệu bối cảnh chung và nền tảng của bà ấy – khoảng thời gian mà lẽ ra có thể được đầu tư tốt hơn vào việc áp dụng các lý thuyết đã chọn một cách vững chắc và sâu sắc hơn.

Mặc dù tôi cho rằng phần trình bày của bạn về vai trò của bà Thảo ở vị trí tiên phong đầy ảnh hưởng của phụ nữ trong lãnh đạo là rất thực tế và đúng trọng tâm, và việc bạn liệt kê các phẩm chất lãnh đạo khác nhau của bà ấy là kỹ lưỡng và chi tiết, nhưng tôi thấy phần phân tích của bạn nhìn chung tương đối yếu về mặt lý thuyết.

Cụ thể, mặc dù tôi nghĩ lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) có thể là một khuôn khổ phù hợp để áp dụng cho bà ấy, nhưng bạn chỉ thực hiện điều đó theo một cách rất chọn lọc, kiểu “chỉ hái quả ngọt” (cherry-picked) – áp dụng các khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi có vẻ phù hợp, mà không xem xét các phần có thể không phù hợp, hoặc những phần có những lưu ý quan trọng.

Hơn nữa, phần phân tích quá thiên về ca ngợi (overly gushing) và tích cực, và những hạn chế trong khả năng lãnh đạo của bà ấy mà bạn nêu ra thực chất là những thất bại về mặt tổ chức và hệ thống, vốn không được liên kết một cách rõ ràng hoặc thuyết phục với vai trò của bà ấy trong những thất bại đó.

Thêm vào đó, tôi nghĩ bạn lẽ ra có thể dành nhiều thời gian hơn đáng kể trong bài thuyết trình để lý giải về bà ấy với tư cách là một cá nhân (với các đặc điểm, khuyết điểm, thuộc tính tâm lý khác nhau, v.v.) thay vì chỉ đơn giản là lướt qua một danh sách dài các thành công của bà ấy và cách những thành công này phản ánh các nguyên tắc lãnh đạo chung của bà – cũng như đảm bảo rằng phân tích của bạn liên kết chặt chẽ hơn một chút với các tài liệu và ý tưởng chúng ta đã đề cập trong lớp, thay vì các vấn đề xoay quanh ví dụ như ‘xây dựng thương hiệu’ (branding), vốn nằm ngoài phạm vi nội dung của lớp học này.

Bài 10: Lãnh Đạo Đạo Đức

Có 4 bộ phim cần phải xem qua:
Enron: The Smartest Guys in the Room (STREAM)

Enron: The Smartest Guys in the Room (DOWNLOAD)

American Factory (STREAM)

American Factory (DOWNLOAD)

The True Cost (STREAM)

The True Cost (DOWNLOAD)

Fyre Fraud (STREAM)

Fyre Fraud (DOWNLOAD)

WeWork: Or The Making and Breaking of a $47 Billion Unicorn (STREAM)
WeWork: Or The Making and Breaking of a $47 Billion Unicorn (DOWNLOAD)

1. Tại sao Đạo đức lại là trung tâm của Lãnh đạo?

Lãnh đạo không chỉ là quản lý công việc, mà là gây ảnh hưởng.

Trách nhiệm đặc biệt: Mặc dù ai cũng cần có đạo đức, nhưng lãnh đạo gánh vác trách nhiệm lớn hơn vì vị thế của họ tạo ra cơ hội lớn hơn để ảnh hưởng lên người khác theo những cách quan trọng.
Bối cảnh thực tế: Sự quan tâm của công chúng đối với lãnh đạo đạo đức ngày càng tăng, đặc biệt là sau hàng loạt các vụ bê bối (scandals) của các tập đoàn lớn tại Mỹ và trên thế giới.

2. Khung 5 Nguyên tắc của Lãnh đạo Đạo đức

Tôn trọng (Respect): Tiếp cận người khác với ý thức về giá trị vô điều kiện của họ. Lãnh đạo tôn trọng là người cho phép nhân viên được là chính mình và công nhận các ý tưởng của họ.
Phụng sự (Service): Mang tinh thần vị tha (altruistic). Lãnh đạo đặt lợi ích của nhân viên lên hàng đầu trong các kế hoạch của mình. Biểu hiện qua việc cố vấn (mentoring), trao quyền và xây dựng đội ngũ.
Công bằng (Justice): Ưu tiên sự công bằng trong ra quyết định. Quy tắc vàng là không ai được nhận sự ưu ái đặc biệt trừ khi tình huống cụ thể đòi hỏi điều đó.
Trung thực (Honesty): Không chỉ là không nói dối, mà là sự cởi mở và phản ánh thực tế một cách đầy đủ nhất. Thách thức ở đây là cân bằng giữa sự thẳng thắn và sự phù hợp trong từng tình huống.
Cộng đồng (Community): Quan tâm đến các mục tiêu chung (common good) theo nghĩa rộng nhất, thay vì chỉ tập trung vào mục tiêu cá nhân.

3. Tác động đến Hiệu suất (Business Case)

Nghiên cứu của Den Hartog (2015) chỉ ra mối liên hệ trực tiếp giữa đạo đức và hiệu quả kinh doanh:

Khi nhân viên thấy lãnh đạo là tấm gương đạo đức và công bằng, họ sẽ:
- Giảm các hành vi lệch lạc (deviance).
- Tăng hành vi hợp tác.
- Sẵn sàng nỗ lực hơn và báo cáo vấn đề cho quản lý thay vì che giấu.

Bài 11: Thuyết Trình Cá Nhân

Trong bài thuyết trình này, tôi thấy trình độ Tiếng Anh của mình đã kém đi rất nhiều kể cả văn nói. Phong thái trình bài cũng không được tốt và những bạn khác đang làm tốt hơn rất nhiều. Điều tôi cần làm là tiếp tục cải thiện Tiếng Anh và học cách trình bày tốt hơn trong những môn kế tiếp.

Bài 12: Sức Khỏe Tổ Chức Và Nhà Lãnh Đạo Lành Mạnh

Khách mời Prof. Loren Dyck

1. Vấn đề thực tế (The Problem): Mặc dù các chương trình nâng cao sức khỏe tại nơi làm việc (worksite health promotion) đã được chứng minh là mang lại lợi ích (giảm chi phí y tế, tăng năng suất, cải thiện tinh thần), nhưng tỷ lệ tham gia của nhân viên thường rất thấp (thường dưới 50%). Đáng buồn là những người cần nó nhất (nhân viên có nguy cơ sức khỏe cao) lại là những người ít tham gia nhất .

2. Giải pháp lý thuyết: Intentional Change Theory (ICT) – Lý thuyết Thay đổi Chủ đích Để giải quyết vấn đề trên, bài học đề xuất sử dụng mô hình ICT (của Boyatzis) để giúp nhân viên tự tìm ra động lực thay đổi bền vững. Mô hình này gồm 5 bước khám phá (Discoveries) :

Khám phá 1: Cái tôi lý tưởng (Ideal Self): Trả lời câu hỏi “Tôi muốn trở thành ai?”. Thay vì bị ép buộc tập thể dục, nhân viên cần hình dung về một phiên bản khỏe mạnh, tràn đầy năng lượng của chính mình.
Khám phá 2: Cái tôi thực tế (Real Self): Trả lời câu hỏi “Hiện tại tôi là ai?”. Đánh giá trung thực về tình trạng sức khỏe hiện tại (cân nặng, chỉ số máu…) để thấy rõ điểm mạnh và khoảng cách so với lý tưởng .
Khám phá 3: Chương trình học tập (Learning Agenda): Xây dựng kế hoạch cụ thể để thu hẹp khoảng cách. Đặt mục tiêu về vận động và dinh dưỡng .
Khám phá 4: Thử nghiệm và Thực hành (Experimentation): Thử các hành vi mới (ví dụ: đi bộ, ăn kiêng) và biến chúng thành thói quen để tạo ra các đường dẫn thần kinh mới trong não bộ .
Khám phá 5: Mối quan hệ tin cậy (Trusting Relationships): Tìm kiếm sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, bạn bè (“buddy system”) để duy trì động lực.

3. Cơ chế Tâm lý: PEA vs NEA Bài học phân biệt hai trạng thái cảm xúc quan trọng ảnh hưởng đến sự thay đổi:

PEA (Positive Emotional Attractor): Trạng thái tích cực, hướng tới hy vọng và ước mơ. Nó kích hoạt hệ thần kinh đối giao cảm, giúp cơ thể phục hồi, thư giãn và mở rộng tư duy sáng tạo .
NEA (Negative Emotional Attractor): Trạng thái tiêu cực, tập trung vào nỗi sợ và thiếu sót. Nó kích hoạt hệ thần kinh giao cảm (stress response), giúp giải quyết vấn đề cấp bách nhưng gây hại nếu kéo dài .
Ứng dụng: Để thay đổi sức khỏe bền vững, lãnh đạo cần giúp nhân viên kích hoạt PEA (tập trung vào “được khỏe mạnh”) thay vì NEA (tập trung vào “sợ bị bệnh”).

Bài 13: Khách Mời Từ Bạn Trong Lớp

Cô Helene, người sáng lập thương hiệu MeroMero

Quá trình khởi sự kinh doanh ở Pháp của khách mời.

Có ý tưởng ➡️ Xem nhu cầu thị trường ➡️ Hỏi chính phủ giúp đỡ tư vấn (Miễn phí) ➡️ Làm Swot, PESTES, BSN ➡️ Làm kế hoạch kinh doanh ➡️ Làm thử 1 sản phẩm đầu tiên ➡️ Đi gọi vốn (Inovizi) ➡️ Đăng ký doanh nghiệp ➡️ Gặp các nhà bán lẻ ➡️ Có đơn hàng nhỏ đầu tiên (30 cái) ➡️ Vay ngân hàng để có tiền (Initiative) ➡️ Bắt đầu làm sản phẩm ➡️ Mua từng thành phần để gửi nhà máy ➡️ Ra sản phẩm ➡️ Đăng ký SGS, Đăng ký thương thiệu Wipo (Đăng ký thương hiệu rất nhiều lần mới được) ➡️ 2 năm không lợi nhuận, lỗ ➡️ Đang bế tắt thì có cơ duyên để sản xuất hàng ở Việt Nam.

Sản phẩm được bảo hành 10 năm, sửa chữa miễn phí. Thường thì những người trở lại sửa chữa họ sẽ mua thêm gì đó. Về nhân sự, khách mời chủ yếu hợp tác với cộng tác viên để giảm chi phí.

Doanh thu của thương hiệu loanh quanh 1 triệu đô, chị cũng không muốn đặt kì vọng quá cao về doanh thu.

Khi gặp khó khăn, thì chị đơn giản chỉ là thử hướng này, nếu không được thì đổi sang hướng khác. Không có gì khác cả.

Về việc hàng giả, chị nói rằng nếu gặp người khác Fake thương hiệu thì mình cũng bình thường và cảm thấy vui vì thương hiệu có chút tiếng tăm thì người khác mới làm giả. Nên cũng không phải là mối bận tâm quá lớn với chị.

Bài 1: Lịch sử và sự phát triển của lãnh đạo (Leadership)

Định nghĩa về Lãnh đạo