Leadership

Vai trò	Tên giảng viên / khách mời
Giảng viên chính	Dr. Gareth John Craze
Khách mời	Prof. David Carl Wilson
Khách mời	Prof. Loren Dyck
Khách mời đặc biệt	Bạn của một bạn trong lớp

Lưu ý: Những ghi chép bên dưới của người viết có thể có sai sót do ngôn ngữ giảng dạy của thầy cô là Tiếng anh và người viết có thể không hiểu hết hàm ý và ý nghĩa mà giảng viên truyền đạt. Người viết đã cố gắng tra cứu tài liệu bên ngoài và ghi chép cẩn thận để hạn chế những thông tin chưa đúng, mong bạn đọc thông cảm và nếu phát hiện sai sót bạn có thể phản hồi ở phần bình luận.

Nội dung Chính

Bài 1: Lịch sử và sự phát triển của lãnh đạo

Định nghĩa về Lãnh đạo

Lãnh đạo là một hiện tượng mang tính phổ quát – dường như xuất hiện trong tất cả các nền văn hóa và ở mọi giai đoạn lịch sử đã biết, dù thể hiện dưới nhiều hình thức rất khác nhau qua từng thời gian và địa điểm (Spisak và cộng sự, 2011).

Các học thuyết lãnh đạo

Lý thuyết	Ưu điểm	Nhược điểm
Thuyết Vĩ Nhân (1840 →)	– Giải thích đơn giản, dễ hiểu về lãnh đạo. – Truyền cảm hứng qua các hình mẫu lãnh đạo biểu tượng. – Nhấn mạnh sức hút cá nhân và tầm ảnh hưởng.	– Quá đề cao cá nhân, bỏ qua bối cảnh. – Cho rằng lãnh đạo là “bẩm sinh, không thể rèn luyện.” – Không giải thích được quá trình phát triển lãnh đạo.
Thuyết Đặc Điểm (1910–1948)	– Làm nổi bật các phẩm chất cá nhân hữu ích (sức hút, chính trực, động lực). – Liên hệ tốt với tâm lý học và khoa học thần kinh hiện đại. – Giúp nhận diện tiềm năng lãnh đạo.	– Chỉ có đặc điểm cá nhân không đảm bảo hiệu quả lãnh đạo. – Bỏ qua yếu tố hoàn cảnh và bối cảnh. – Bằng chứng thực nghiệm còn thiếu nhất quán.
Thuyết Hành Vi (1950–1970)	– Cho rằng lãnh đạo có thể được đào tạo và phát triển. – Tập trung vào các hành động có thể quan sát được. – Phân biệt rõ giữa định hướng công việc và định hướng quan hệ.	– Không có “hành vi tốt nhất” mang tính phổ quát. – Thành công phụ thuộc mạnh vào bối cảnh. – Quá đơn giản để áp dụng cho các tình huống phức tạp.
Thuyết Tình Huống (1967–1990)	– Thừa nhận tầm quan trọng của bối cảnh. – Linh hoạt – các phong cách khác nhau phù hợp với tình huống khác nhau. – Có ứng dụng thực tế (ví dụ: lãnh đạo theo tình huống).	– Khó dự đoán phong cách nào phù hợp với từng tình huống. – Phức tạp khi áp dụng thực tế. – Một số mô hình quá cứng nhắc (như mô hình Fiedler).
Các Thuyết Lãnh đạo – Người Theo (1990 →)	– Nhấn mạnh mối quan hệ và niềm tin giữa lãnh đạo và cấp dưới. – Khuyến khích trao quyền cho người theo (Lãnh đạo phục vụ). – Nghiên cứu LMX cho thấy kết quả tốt hơn khi có mối quan hệ gắn bó.	– Nguy cơ thiên vị trong quan hệ lãnh đạo – nhân viên. – Lãnh đạo phục vụ có thể mang tính lý tưởng hóa. – Không luôn phù hợp trong môi trường nhanh và phân cấp rõ ràng.
Lãnh đạo Chuyển hóa (1985–2010)	– Truyền cảm hứng và động lực cho người theo. – Thêm yếu tố đạo đức và giá trị vào lãnh đạo. – Có nhiều bằng chứng về tác động tích cực đến tổ chức.	– Phụ thuộc nhiều vào sức hút cá nhân của lãnh đạo. – Có thể bỏ qua nhu cầu trao đổi – giao dịch thực tế. – Có nguy cơ bị lợi dụng khi lãnh đạo thiếu đạo đức.
Các Hướng Tiếp Cận Mới (2010 →)	– Thừa nhận sự đa dạng, văn hóa, giới tính và đạo đức. – Tích hợp kiến thức từ sinh học và khoa học thần kinh. – Cách tiếp cận hiện đại và dựa trên bằng chứng.	– Vẫn đang trong quá trình hình thành và chưa thống nhất. – Có thể quá tập trung vào yếu tố cá nhân (gen, hormone). – Chuẩn mực đạo đức khác nhau giữa các nền văn hóa.
Lãnh đạo Hệ thống (2015 →)	– Giải quyết được các vấn đề phức tạp và “nan giải.” – Thúc đẩy hợp tác, khiêm tốn và chia sẻ trách nhiệm. – Phù hợp với bối cảnh toàn cầu hóa, kết nối chặt chẽ.	– Khó triển khai trong hệ thống phân cấp hoặc cạnh tranh. – Cần mức độ tin tưởng và cam kết dài hạn cao. – Ít tập trung vào hiệu suất cá nhân của lãnh đạo.

Bài 2: Tâm lý học của lãnh đạo

1. Khái niệm cơ bản về “Trait” – Đặc điểm tính cách của nhà lãnh đạo

Trait = đặc điểm tính cách ổn định, bền vững và ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân trong nhiều tình huống.
Một số đặc điểm có thể phát triển (ví dụ: tự tin), nhưng nhiều đặc điểm bẩm sinh hoặc cố định (ví dụ: trí thông minh).
Các đặc điểm quan trọng của nhà lãnh đạo:
- Trí thông minh (intelligence)
- Tự tin (self-confidence)
- Quyết tâm (determination)
- Kỷ luật (discipline)

2. “Personality” – Tính cách

Là tổ hợp các đặc điểm cá nhân định hình hành vi, cảm xúc và suy nghĩ ổn định theo thời gian.
Hiểu rõ tính cách nơi làm việc giúp dự đoán cách nhân viên tương tác, hành xử và hoàn thành nhiệm vụ.
Mô hình Big Five Personality Traits (5 đặc điểm tính cách lớn) được xem là nền tảng quan trọng nhất:
1. Openness – Cởi mở với trải nghiệm mới
2. Conscientiousness – Tận tâm, có trách nhiệm
3. Extraversion – Hướng ngoại
4. Agreeableness – Dễ chịu, thân thiện
5. Neuroticism – Ổn định cảm xúc

3. “Skills” – Kỹ năng lãnh đạo

Skill = năng lực hoặc sự thành thạo có được qua đào tạo và rèn luyện.
Mô hình kỹ năng lãnh đạo gồm:
- Individual attributes: thuộc tính cá nhân (gần giống đặc điểm tính cách)
- Competencies: năng lực cốt lõi tạo nên hiệu suất vượt trội
- Leadership outcomes: kết quả lãnh đạo cụ thể trong tổ chức
- Career experiences: kinh nghiệm giúp phát triển kỹ năng
- Environmental influences: yếu tố bên ngoài ngoài tầm kiểm soát

4. “Leader Behaviour” – Hành vi của nhà lãnh đạo

Là cách nhà lãnh đạo phản ứng với tình huống trong công việc, kết hợp giữa đặc điểm, kỹ năng, thái độ và giá trị.
Mindset ảnh hưởng mạnh đến hành vi lãnh đạo:
- Growth mindset: tin rằng hành vi có thể cải thiện → linh hoạt, học hỏi, phát triển.
- Fixed mindset: nghĩ rằng “tôi là như vậy rồi” → cứng nhắc, khó thay đổi.
Hai loại hành vi lãnh đạo chính:
1. Task-oriented: tập trung vào nhiệm vụ, quy trình, kết quả.
2. Relationship-oriented: tập trung vào con người, tôn trọng, cảm thông, khuyến khích đóng góp.

5. “Emotional Intelligence (EI)” – Trí tuệ cảm xúc

Là khả năng nhận biết, hiểu và điều khiển cảm xúc của bản thân và người khác.

Gồm 3 góc nhìn chính:

a. EI như một “Trait” (đặc điểm)

Đặc điểm quan trọng nhất là sự đồng cảm (empathy).
Phụ nữ thường có mức đồng cảm tự nhiên cao hơn nam giới.
Mức đồng cảm tự nhiên thường ổn định suốt cuộc đời.

b. EI như một “Skillset” (bộ kỹ năng)

Self-awareness: nhận biết cảm xúc của bản thân.
Social awareness: nhận biết cảm xúc của người khác.
Self-management: kiểm soát căng thẳng và phản ứng cảm xúc.
Relationship management: điều phối mối quan hệ hiệu quả dựa trên hiểu biết cảm xúc.

c. EI như một “Behavioural Repertoire” (bộ hành vi)

Người có EI cao kiểm soát tốt cảm xúc, hành xử điềm tĩnh, suy nghĩ rõ ràng dưới áp lực.
Được đánh giá bằng công cụ ESCI (Emotional and Social Competence Inventory) – đánh giá 360 độ qua phản hồi của sếp, đồng nghiệp, cấp dưới, bạn bè, gia đình.
Kết hợp Growth mindset + phản hồi ESCI = nền tảng lý tưởng để phát triển hành vi cảm xúc thông minh.

Bài 3: Phát triển năng lực lãnh đạo

1. Ý nghĩa của phát triển lãnh đạo

“The best project you’ll ever work on is you.”
→ Lãnh đạo giỏi luôn bắt đầu bằng phát triển chính bản thân.
Phát triển lãnh đạo không chỉ là chương trình công ty đầu tư, mà là trách nhiệm cá nhân.
Mỗi người phải tự hỏi: “Tôi có hoàn hảo chưa?” — nếu chưa, luôn có không gian để cải thiện.

2. Nghiên cứu về leadership development (LD)

Dr. Craze cùng nhóm (Alan Van Oosten & Kelly Canuti) từng nghiên cứu các tập đoàn Fortune 100 tại Mỹ.
Kết quả:
- LD thường chỉ dành cho những người có tiềm năng cao.
- Hiệu quả cao nhất khi LD được thiết kế riêng cho từng cá nhân.
- Các chương trình rập khuôn “đào tạo chung cho tất cả” cho kết quả yếu.
- LD tốn kém, nên nguồn lực và tính chọn lọc là yếu tố then chốt.
Rủi ro: đào tạo xong thì nhân viên giỏi có thể rời công ty.
→ Do đó, công ty phải gắn LD với mục tiêu chiến lược để đôi bên cùng hưởng lợi.

3. Cách tiếp cận hiệu quả trong LD

LD hiệu quả phải kết hợp ba yếu tố:

Yếu tố	Ý nghĩa
Tổ chức	Đầu tư tài chính, huấn luyện, định hướng mục tiêu cụ thể cho người được chọn.
Cá nhân	Chủ động học hỏi, tự đánh giá, duy trì tư duy phát triển (growth mindset).
Huấn luyện & cố vấn (coaching)	Quan trọng hơn cả đào tạo kỹ năng. Coaching giúp khơi gợi tiềm năng chưa khai phá.

4. Các bước xây dựng kế hoạch phát triển lãnh đạo (HBR model)

Assess where you are professionally
→ Tự đánh giá vị trí hiện tại, năng lực, điểm mạnh – yếu.
Set attainable goals
→ Đặt mục tiêu SMART (Cụ thể – Đo lường được – Có thể đạt – Thực tế – Có thời hạn).
Engage in leadership training
→ Tham gia huấn luyện, rèn kỹ năng mới trong môi trường an toàn (như lớp MBA).
Interact with your network
→ Kết nối, giao lưu, mở rộng mối quan hệ – nguồn “serendipity” (cơ duyên thành công).
Hone your soft skills
→ Phát triển kỹ năng giao tiếp, cảm xúc, thích ứng — “soft skills are the hardest skills.”
(Bổ sung) Self-care
→ Giữ sức khỏe thể chất và tinh thần. Phiên bản “bạn khỏe hơn 10%” sẽ luôn làm việc tốt hơn bản hiện tại.

5. Vai trò của self-awareness (tự nhận thức)

Đa số con người đánh giá sai về bản thân (thường tự cao hoặc mù điểm yếu).
Cần kết hợp phản hồi 360° (từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, bạn bè, gia đình).
Ở Việt Nam, yếu tố “giữ thể diện (saving face)” đôi khi cản trở việc thừa nhận sai sót.
→ Dr. Craze nhấn mạnh: lãnh đạo phải biết chấp nhận mất mặt để trưởng thành.

6. Mô hình intentional change theory (ICT)

Mục tiêu: Phát triển bền vững thông qua thay đổi có chủ đích.
Gồm 5 giai đoạn:

Ideal self – Bản thân lý tưởng: hình dung người lãnh đạo bạn muốn trở thành.
Real self – Bản thân thực tại: xác định chính xác mình là ai, giỏi và yếu ở đâu.
Learning agenda & action plan – Kế hoạch học tập & hành động để thu hẹp khoảng cách.
Practice & experimentation – Thử nghiệm hành vi, học kỹ năng mới, chấp nhận thất bại.
Resonant relationships – Xây dựng các mối quan hệ hỗ trợ, tạo động lực và phản hồi tích cực.

7. Bài học từ chính giảng viên (case cá nhân)

Dr. Craze chia sẻ về bản thân:

Điểm mạnh: thông minh, kỷ luật, tự tin, có năng lượng.
Điểm yếu: hơi tự cao, cứng nhắc, thiếu linh hoạt, khó “thả lỏng”.
Bài học: dù là người dạy về LD, ông vẫn không hoàn hảo – luôn phải học cách kiểm soát cảm xúc, ngủ đủ, nghỉ ngơi, giảm caffeine và tách mình khỏi công việc vào cuối tuần.
→ Thông điệp: “Great leaders encourage leadership development by openly developing themselves.”

Web5ngay